挑战人与组织之间的矛盾小型拖拉机

挑战人与组织之间的矛盾

挑战人与组织之间的矛盾 2011： 知识员工管理面临全新挑战，人与组织之间的信息不对称是造成人力资源出现问题的一个根源个性鲜明的知识员工所谓“知识员工”是一个个性鲜明的群体，他们一般具有以下特征：第一，知识员工自主意识强。知识员工不仅要知道干什么事情，还一定要知道为什么要这么干。第二，知识员工对于深度沟通有强烈的需求。知识型员工通常不明确表达自己的想法，很多事情需要领导“悟”，但中国企业的领导缺乏敏锐的感知力。双方的信任与沟通很难确定。第三，知识型员工的需求模式很复杂。中国的知识型员工既有低层次物质需求，又有高层次的精神需求。它们混在一起，是个复杂结构。我们称做“中国知识分子的双重需求人格”。这给管理带来了相当的复杂性。第四，知识型员工需要清晰的角色定位。知识员工不是固定一个点而是一个区间，知识员工更多在组织里面是一个角色的扮演。这就要求知识员工对待工作要具有主动性、责任感、敬业精神；另外要守规则，还有跨团队、跨职能的合作、协作能力。第五，跨职位是对知识员工的管理要求。知识型企业注定不是以岗位为中心，而是以能力为中心。所以我们提出对知识型企业要建立职位＋能力复合式的人力资源战略。岗位职责和能力职责的问题在中国仍然没有得到根本性的解决。在这个方面要跨越知识经济的特点，就是组织边界的模糊性、组织的交叉性。目前中国的企业组织本身就是个混合型的组织。因为它是农业文明、工业文明、信息文明与知识文明的综合体，所以组织内部的运作比以往任何一个组织的运作都复杂。另外人与组织存在强烈的信息不对称，知识员工缺乏组织观念也是一个问题。解决人与组织之间的矛盾人与组织之间的信息不对称是造成人力资源出现问题的一个根源。这种广义信息包括：目标的一致、价值观的一致、组织行为和个体行为的一致。所以这种组织和个人之间的矛盾包括两大方面——人与组织的矛盾、人与岗位的矛盾。人与组织的矛盾需要从三个层面解决——1、实现人与组织的协同。人与组织需要在组织认同和理念目标上达成一致，就是我们所研究的全员组织。这个人是否适应这个组织，就是是否具备全员素质（理念与目标的认同）；所以选对人对于管理者非常重要。2、专业能力、专业素养。这跟流程的业务模式有关系。在这个组织中你是不是符合从事这一类的人力要求、流程的专业素质和专业能力。3、岗位的适应能力要求。组织一定要关注人，同时人也要关注组织发生了什么变化，组织对你提出了什么要求。我们叫做组织与人的两个关注。总之，组织应该更多地关注人，人应该更多地关注组织！知识员工管理的几个关注1、目标追求：组织和人之间矛盾的核心，首先是知识员工的内在要求、人生追求如何转化成组织的要求。个人追求终身就业能力，企业追求企业的终身发展，这需要企业忠诚与职业忠诚本身矛盾之间的协同。2、角色扮演：组织中员工究竟扮演什么角色。目前中国知识型员工所面临的最大问题是角色未知。中层员工在琢磨老板的问题，主动性过大，自己找不准自己的角色。这些都是大问题。3、责任承担：最后是组织究竟要承担什么样的角色。这就涉及绩效管理问题。有些能力不是短期绩效能够体现出来的，关键是员工对组织的贡献是长期的影响。知识员工对于组织的贡献是基于他的潜能，其潜在的素质对组织未来的贡献往往是对于组织未来的战略。所以有时候组织是因人设岗，而不是因岗设人。目前这个人可能不符合岗位的要求，但未来会符合企业战略的发展，所以要打提前量。这也改变了以前以岗位为核心的人力资源系统。4、责任和能力为核心：知识型员工的群体中，是以责任和能力为核心的组织运行机制，不是以权力为核心的，特别强调员工的自主能力。知识型员工承认的是能力、贡献。5、在知识型组织中要开放职业通道：要打破官本位。所以要建立开放职业通道的认证资格体系。在人力资源方面要建立两套体系：①基于岗位的认证资格体系；②基于职业发展通道的认证资格体系。我们称做双重认证资格体系——职位＋能力/能力+业绩。这是知识型企业适用知识型员工的必要改变。中国企业所面临的问题是，知道能力重要，但其机制还是以职务、以权力为核心的。这导致很多能力建设推行不下去。咨询公司没有岗位说明，也不需要做职务评估，采用的是基于能力的认证资格体系。从助理咨询师到咨询师、高级咨询师等都有一套严格的评定，人力资源的管理是以能力和业绩为核心的。作为咨询师他是跨团队、跨职能的，这是很典型的特点。中国绝大部分企业需要岗位，我们提出基于职位＋能力的机制。比如适度的因人设岗，就是既要因岗设人，也要因人设岗。6、知识型组织的变化速度快，组织和流程都在变：所以人在组织中既要专业化也要一专多能。这是个矛盾。所以人力资源系统第一是基于战略，第二是系统构建。中国企业需要从个人的成功转向组织的成功。7、绩效考核：把绩效真正作为一个管理过程，而不是一个事后评估的问题。我们提出全面绩效管理的概念，要抓9个要素：1.选对人；2.互补性人才团队建设；3.支撑战略核心人才队伍与总体支撑业务流程发展模式的人才结构;4.知识型员工的职业化。目前知识型员工太个人化，不职业。缺乏职业忠诚，缺乏企业忠诚;5.协同与组织的模式;6.文化理念的整合;7.组织与绩效系统的承诺与评估;8.部门与业务系统的承诺与评估;9.个人系统的承诺与评估。(end)

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